Dunkle Schatten auf den Unternehmen

Für sie gelesen ... Krisenmanagement ...

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Krisenursachen
Folgen der Krise 
Anzeichen und Verlauf der Krise
Abwehr der Krisen

Krisenursachen

Krisen gehören zur Wirtschaftsentwicklung und sind ein Teil des Werdens und Vergehens von Organisationen. Krisen sind damit der natürliche Bestandteil der Unternehmensentwicklung, und Sie treten in unterschiedlicher Form bei der Unterbrechung bzw. Verlangsamung des kontinuierlich notwendigen betrieblichen Anpassungsprozesses auf und manifestieren sich im Extremfall mit Überschuldung und Zahlungsunfähigkeit des Unternehmens.

Die Unternehmenskrisen und -schieflagen entstehen in der Regel nicht über Nacht, es sein denn, sie sind exogen bedingt und brechen also als "höhere Gewalt" über das Unternehmen herein.

Die Erfahrung zeigt allerdings, dass nur eine sehr geringe Zahl von Unternehmenszusammenbrüchen wirklich auf exogene Gründe zurückzuführen sind. In über 80 % der Fälle sind endogene - hausgemachte - Krisenursachen entscheidend für den Niedergang eines Unternehmens.

 


Verstärkt werden die endogen verursachten Krisen oft durch die gleichzeitig auftretenden Strukturveränderungen in Branche und Markt. Besondere häufig trifft es dabei die Unternehmen, die in der Vergangenheit gewohnt waren aus einer Position der Stärke heraus zu agieren und deshalb nie unter einem strengen Entscheidungs- und Anpassungsdruck standen. Eine glorreiche Vergangenheit und gutes Image haben Veränderungsbereitschaft und Entscheidungsfähigkeit erheblich reduziert.

Die Auswirkung von Managementdefiziten und Marktdruck (Preisdruck, Absatzdruck) zeigen sich insbesondere im Ergebnisverfall und in einer abnehmenden Produktivität. Begünstigt wird dies nicht zuletzt durch ein unzureichendes Controlling und fehlende Steuerungsinstrumente. Nur jedes fünfte Krisenunternehmen verfügt über ein transparentes Zahlenwerk. Als weiterer kritischer Faktor kommt außerdem oft noch ein fehlendes Liquiditätsmanagement dazu. Lediglich jedes zehnte Krisenunternehmen hat seine Einnahmen und Ausgaben im Griff.

Auffällig ist vor allem auch der geringe Anteil der Inhaber und Geschäftsführer, die beim Beginn der Krise das ganze Ausmaß erkennen. Aus Managementsicht werden dann meist Maßnahmen der Effizienzsteigerung und Prozessoptimierung als ausreichende Instrumente zu einer Krisenbewältigung betrachtet. Erst wenn die Banken intervenieren, werden umfassende Sanierung- bzw. Restrukturierungsmaßnahmen eingeleitet.

Nachstehende Grafiken (Quelle: Unternehmensberatung Wieselhuber & Partner GmbH, München) zeigen die wichtigsten Krisenursachen und deren Relevanz:

 


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Unternehmen mit mindestens zwei und mehr Geschäftsfeldern sind bedeutend krisenresistenter und in ihrer Entwicklung bedeutend stabiler als Unternehmen mit nur einem und zwei Geschäftsfeldern.

 

Folgen der Krise

Krisen zeigen sich in erster Linie durch den Rückgang der Erträge (cash flow) bis hin zu Verlusten. Forscht man in diesem Fällen nicht unmittelbar nach den Ursachen der Ertragsschwäche und versucht diese sofort zu beseitigen, sondern toleriert die Situation - in der Hoffnung auf bessere Zeiten -, kommt es häufig zum totalen Verlust der Liquidität und Kapitaldienstfähigkeit. Die Banken kündigen ihre Engagements, Gläubiger schicken den Gerichtsvollzieher, das Finanzamt und/oder die Krankenkassen vollstrecken in die Konten und Forderungen. Dieses Stadium der Krise überlebt nur jedes zehnte Unternehmen.

Denn nicht mehr der Inhaber oder Geschäftsführer leitet die Geschicke des Unternehmens, sondern die fianzierenden Banken bestimmen über die Strategien, Geschäfte und das Handeln im Unternehmen.

Erschwerend kommt hinzu dass Geduld der Gläubiger ist in den letzten Jahren deutlich zurückgegangen ist. Dies ist zum einen auf die unverändert hohe Zahl der Insolvenzen, aber mehr auf die ständig sinkende Quote der befriedigten Forderungen zurückzuführen. Die betragsmäßigen Insolvenschäden für die Gläubiger haben sich in den letzten Jahren mehr als verdoppelt.

In diesen nahezu ausweglosen Situationen der Unternehmensexistenz holt sich der Inhaber oder Geschäftsführer dann externe Hilfe mit dem Projektziel "Sanierung". Dies geschieht in ca. 55 % der Fällen durch eine unbeeinflusste Entscheidung der Inhaber oder Geschäftsführer, in 34 % der Fälle drängt die Bank zur externen Hilfe (und hat oft schon den passenden Berater in den eigenen Reihen oder kennt mindestens einen), in den restlichen Fällen folgt man dem Rat der HWK oder IHK oder anderen Institutionen und Geschäftspartnern.

Jetzt bilden Inhaber/Geschäftsführer und der externe Berater ein Erfolgsgespann oder ein Pannenduo, aber immer mit den konkruenten Zielen den "Laden zu erhalten". Dies gelingt, sofern die angezeigten Maßnahmen in einem frühen Krisenstadium umgesetzt werden.

 

Anzeichen und Verlauf der Krise

Was sind den nun die ersten Anzeichen einer Krise? Die Antwort: "Es kommt darauf an!" Es kommt wirklich darauf an, wie die Geschäftsleitung die ersten Anzeichen deutet und welche unmittelbaren Maßnahmen zur Krisenabwehr eingeleitet werden. Das heißt die Krisenanzeichen entwickeln sich doch sehr individuell.

Die ersten Anzeichen sind aber in der Regel immer ein Rückgang der Erträge. So leiden die meisten Sanierungs- und Restrukturierungsfälle unter einem massiven Rückgang des cash flow, in erster Linie bedingt durch den mengen- und/oder ertmäßigen Umsatzrückgang. Daraus ergeben sich die weiteren Anzeichen:

 

Absinken der Produktivität
Rückgang der Deckungsbeiträge
Zunahme der Lieferantenverbindlichkeiten
Zunahme der Vertragskündigungen durch Kunden und Lieferanten
Ansteigen der Fluktuation
Reduzierung oder Kündigung der Kreditlinien
Zunehmende Zahlungsunfähigkeit
Einschränkung der Leistungsfähigkeit und -qualität
Verzehr des Vermögens
Investitionsstau
Veralterung der Anlagevermögens


Krisenverlauf und Kreditüberwachung


Die obige Grafik zeigt den qualitativen Verlauf einer Unternehmenskirse aus der Sicht der Banken mit dem Ansatzpunkt zur klassischen Kreditüberwachung, der nach den praktischen Erfahrungen häufig schon früher gelegt wird, da das Vertrauen in die nachhaltige Bonität doch sehr eingschränkt ist. Vermehrt ist zu erkennen, dass Banken schon hektisch reagieren, wenn auch nur die Einzahlungen - oft auch saisonalbedingt - zurückgehen.

Ursache für dieses Verhalten sind nicht zuletzt die hohen Wertberichtigungen, die insbesondere die Sparkasssen getroffen haben (Anmerkung: nach Aussage des Sparkassenverbandes BW wird ca. 80 % des Neugeschäftes von den Sparkassen abgedeckt).

Die Banken warten nicht mehr die Liquiditätskrise ab, sondern intervenieren bereits in früheren Phasen der Krise.

Die nachstehnden Grafiken zeigen den Krisenverlauf, die Entwicklung des Handlungspielraumes und des Aufwands zur Bewältigung der Krise:

 



Krisenverlauf und leistungswirtschaftliche Maßnahmen


Vermeidung und Abwehr von Krisen

Das wichtigste Instrument zur Abwehr der Krisen ist ein funktionierendes Frühwarnsystem, das sofort anzeigt, dass die wirtschaftliche Unternehmensentwicklung von der geplanten abweicht und den Unternehmer befähigt Fehlentwicklungen und Schwachstellen zu identifizieren und zu bekämpfen.

Die leidvolle Praxis ist aber, dass solche Frühwarn- und Managementsysteme im Mittelstand kaum zu finden sind. Im Gegenteil trifft man nicht selten auf das Phänomen, dass sich in kritischen Situationen alles Augenmerk und sämtliche Maßnahmen auf eine angestrebte zukünftige Entwicklung fokussieren, wobei die aktuelle Sachlage  quasi ignoriert und damit auch nicht analysiert wird. Die Folge ist dann ein wenig zielgerichteter Aktionismus, bei dem die erforderliche Ursachenforschung und eine sich anschließende Neuorientierung des angeschlagenen Unternehmens unterbleiben.

Meinen Klienten stelle ich im Rahmen der Controlling-Unterstützung ein Unternehmenssteuerungssystem zur Verfügung, das zum einen die mittel- und langfristigen Unternehmensziele definiert und zum anderen durch Abweichungs- und Kennzahlenanalysen Krisenentwicklungen erkennen lässt (Problem erkannt, Problem gebannt) und auch die Effizienz der eingeleiteten Maßnahmen aufzeigt.

Was ist bei erkannten Krisen nun zu tun:

 

Informieren Sie ihre Mitarbeiter über die Situation, denn Sie werden ihre Unterstützung brauchen,
suchen Sie gemeinsam mit den Mitarbeitern nach Lösungswegen,
etablieren Sie ggf. ein Projektteam bzw. einen Lenkungsausschuss,
informieren Sie ihre Kapitalgeber immer über die aktuelle Situation, ihre Maßnahmen und Ziele,
Schaffen Sie zur Krisenbewältigung zentrale Führungsstrukturen,
Sichern Sie auf jeden Fall ihre Liquidität (Sanierungsdarlehen, Lieferantenkredite, Eigenkapitalzuführung, Gesellschafterdarlehen, Einlagen, Veräußerung von Anlage- oder Umlaufvermögen, Realisierung eigener Forderungen),
Leiten Sie ihr Restrukturierungs- und Sanierungskonzept ein (basiert in der Regel auf den Maßnahmen: Kostensenkung, Konzentration auf die Kerngeschäfte, Umstrukturierung der Führungsorganisation, Kapital- und Liquiditätsmanagement, Korrektur der Produktivität, Forcierung des Absatzes),
Seien Sie grundsätzliche aufgeschlossen gegenüber einer externen Unterstützung. Erfahrene Berater haben oft 50 und mehr Unternehmenskrisen erfolgreich überwunden und haben die notwendige Sanierungserfahrung, Fachkompetenz, Durchsetzungsfähigkeit und das Umsetzungsvermögen.

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